现象级产品“唱吧”至今拥有令人羡慕的用户数量，3亿。而这一切，却用了短短不到四年时间。唱吧团队如何应对越来越复杂的市场变化；怎样用人，才能不断激励新老员工做出更棒的业绩；CEO陈华又如何用“下大雪”模式激励新员工？
陈华曾创办过酷讯，也在微软和阿里供职过，参考过各种公司治理办法之后他认为，大公司的管理经验并不完全适合初创公司，而在黑马营10期毕业典礼上，他以亲身经历，详解了在管理唱吧公司的道路上，自己摸索出的一套管理方法论，希望创业者们少走弯路。
以下是课堂私密干货分享：
对于稍微早期的创业公司，碰到的很多问题，不是那些大公司的管理方法能用得上的，我觉得微软和阿里很多管理方法在酷讯、唱吧都没有办法用。今天我管理公司的很多东西都是自己积累出来的，希望对大家有启发。
一、用好中层员工
什么是一个中层的团队？今天你说休假一个月，可以放心地去休，回来发现公司仍然正常运转，那就恭喜你了，你有一批非常了不起的团队在干活。中层很难很难培养，一方面空降进来的人，他对公司的忠诚度、信心可能没有那么高，但是第一天跟着你长大的人，能力上可能不够，这两个是矛盾的。
当你只有几个人的时候，跟你一起打拼江山的那批人，到今天他们可能是对公司最有感情的人，但是同时也是报怨最多的。公司大了肯定有很多问题，这些人对公司忠诚度最高，意见最多，但并不代表他一定会长期待在这家公司，如果有一天他觉得他的意见没有任何人处理，可能最忠诚的人就会离开。但是这些人可能对你整个企业发展目标是感受最深的，他会知道什么事符合公司的利益，什么事伤害公司的利益。
所以，最早的员工里面，有一些优秀的人，要提拔起来，让他成为中层干部，这些人可能能力上是有欠缺的，可能不及外面请来的职业经理人，但是他们对公司的价值观的理解、对公司利益的最大化、对整个公司氛围的感觉，他们是最清楚的，而且也最有动力去维护的，所以要把这些人用好。
公司在发展中，肯定有很多很多的高管被挖进来，这些人相对来说，忠诚度可能会低一些，也有一些人可以变成非常忠实的，这是需要你花时间，通过你的企业文化、领导人的魅力，等等去感染他，让他们意识到原来我们真的在做一件很伟大的事情，这件事情值得我投入很多东西，让这些人把他优秀的能力传递给其他能力稍差的人。
二、CEO提出目标，不要干预执行细节
在具体工作细节这一块，我个人管得比较少，需要放手让中层去做。
第一，我把这件事情交给你负责，你告诉我你想怎么做，我可以在你的方案里进行修整，但是我不太可能第一天告诉你，直接怎么做。尽量让中层团队发挥他的主观作用，他们来提供方案。而不是CEO告诉他这个事情怎么干，你去干就可以了，这样团队很难发展起来的。
第二，要相信中层团队，尽量不要跨级。三四层以下反馈上来的意见，我一般不会直接做处理，而是给直属下属去处理这件事。如果一次、两次他都处理不好，这个时候会说明你找的这个人有问题，需要学习改进。如果说下面一反馈某个问题，你马上就把这个事情直接处理掉了，可能你放弃了让直属下属成长的机会。
我认为，KPI导向不见得是对的，尤其小公司不应该太强调KPI，因为在初期，如果你适用非常明确的业绩考核，就会带来一个问题，最后大家只做你业绩KPI上明确的目标，其它的东西统统跟他没关系。
当一个人对公司有感情的时候，他可能不只是完成他规定的目标，他会以公司利益最大化的角度上，做很多不在他职责范围的事情。这个时候对于小型的创业公司是最有价值的。所以那个时候不应该KPI导向，而且结果导向。什么意思？我们反过来看这个人：第一，他是否真的拼命在做事情；第二，在结果上他是不是真的为公司利益最大化在做事情。
三、刚开始做，不给很多资源；有进展时，大规模投放资源
在资源的控制上，当一个新项目开始做的时候，我们是不会给很多资源的，用短平快的方式快速把它做起来，但是做起来之后，你就可以大规模地往里面投资源。现在唱吧里面有好几个三五人的小团队，这些团队在做什么事情？做一些摸索、创新的事情，这些事情我们不确定一定能成功，需要做实验和尝试。
每个团队我给你一年到二年的时间，我给你三到五个人和一定的预算，你就慢慢地做，我不放弃，如果你今天告诉我，我们前段时间方向错了，我们再改改，那继续改，没关系。但是如果你想要招更多人，不行，你想花更多的钱，不行。因为你还没有证明你有能力做得更大。
但是，如果这个团队做的产品一下子发现这个东西挺不错，成长挺快，我们马上就找到负责人说，你给我拼命地招人，你能把团队充多大就充多大，因为这个方向有价值。反过来，当你这个项目发展到一定阶段，发现有瓶颈了，一个产品很长时间用户不增长、收入不增长，这个时候项目的资源就要控制了。等找到一个突破瓶颈的办法之后，我们再加大资源。
四、“下大雪”模式能倒逼新员工快速成长
“下大雪”模式也是我们有一次管理培训的时候，课堂上学来的东西，当时对我们整个团队震动非常大。听这个课以前，我安排工作的时候，一定把最核心的工作交给最强的人干，但是下大雪模式是反过来的。
什么叫下大雪模式？
当我们新招一个人的时候，你可能觉得这个人什么都不懂，能力上还不够，一般的经验是说，让他先干一点边缘的、打杂的工作，先熟悉环境，慢慢再给你安排更重要的工作，一般都这么干。但是“下大雪”模式是反过来的，新招来的人，直接给他一个最难的工作，这样子你会发现新人的学习速度和成长速度都非常非常地快。
因为他们没有办法，你把他压到一个墙角了，所有的事情都不懂，超乎了他的能力范围，他要想方设法地学习。所以“下大雪”模式是一个非常好的，培养中层团队的模式。
但如果你说这个人还嫩一点点，一直让他干边缘的活，你会发现他永远还是差那么一点点。我们今年春节前的时候，整个唱吧的技术团队去美国玩了一圈，公司里技术就没人了，我们服务器团队招了一个新员工，他只有一个人待在公司里面，还有一个合伙人在公司带着他，就两个人负责服务器，短短一个多礼拜的时间，当我们回来的时候，就发现他已经成为唱吧服务器团队里面，最精通整个项目的人之一。
五、初创阶段，不要只盯着贵的人
早期的时候，唱吧刚刚成立，团队里面的那些人，因为当时我们的方向没有想太清楚，所以我们并不是留住最贵的人，而是留了一个非常小的团队，这个团队非常踏实，什么都能干，他们有学习能力、扎实的基础。所以，在初创阶段，你完全不见得要花巨资去招全是最贵的人，能做好事情的就好，只要你的管理能跟的上来。
但当我们开新业务线的时候，这时候就有一个讲究了。开新业务线，很多人直接外面空降一个新领导进来，然后让他带着一批新人做新业务线.这种做法有好处，也有坏处。我的办法是，让老员工做新业务线，新人做老业务线。好处在哪里？因为老业务线，它的创新型可能不是那么多了，你让一个老员工一直在做一件事情，做个二三年之后，他已经没有什么想法了，想不出来还能干点什么。这时候你换成一个新的人，他会觉得这件事情对他来说还是很新鲜的，还可以大刀阔斧地再尝试改造，做创新。
让一个老员工做一个新的业务，对他来说也是一个很好的事情，因为他原来的事情已经做地已经很没意思了，变成一个日常维护性的事情，忽然之间告诉他，有个全新的事情你可以大胆地创新。这个老员工对公司的理解、忠诚度是足够高的，他在做新业务线的时候，也更容易做出一个符合公司价值观的做法，然后团队带出来，新的团队也是能够和老团队味道一致的。
六、奖励一定要及时
奖励一定要及时，当我们发现有一个人做了一个很好的业绩时，一定要有公开的奖励，这个奖励不见得是奖钱，有时候虚拟的荣誉比现金的荣誉更重要。原来在酷讯的时候，我们做过一个“季度之星”，每个季度按照一定的人员规模，从六七个人里面选一个人出来，然后发现大家都去抢这个东西，通过这个东西很多人知道了，公司在鼓励、和奖励什么样的事情，什么样的人是最值得表扬的，这些人得到了公开的表彰。
唱吧历史上有两次奖励全体员工出国的事件，2012年5月31号唱吧上线了，我们创造了一个自己都想象不到的用户数据。所以在当年10月份，我们“强迫”全公司人出国旅游一趟，当时人很少，不到20个。差不多有大半个月的时间，整个公司的产品、业务，没有任何的进展，我也认了，因为我觉得团队非常了不起，他们做了一个非常了不起的业绩，他们值得这样一个福利。
七、阿里巴巴有一套文化我特别喜欢，叫“拥抱变化”
我在阿里巴巴待了两年，里面有一条我特别喜欢，但是我发现我学不过来。叫做什么？拥抱变化。就是说，对于任何一个员工，每半年换一个领导是正常的，每一年换一个业务方向也是正常的，这就是阿里巴巴内部常见的现状。
当然我在阿里巴巴的团队相对比较稳定，但是我看到的是阿里经常大面积地调整人员，这个中层人员今天是干销售的，明天你去管另外一块业务，不做销售。今天你是做HR的，觉得你挺不错的，你明天去管销售。为什么它敢这么干？企业文化里面有一条叫做拥抱变化，逼着那些不能拥抱变化的人，只能离开这个公司。那么留下来的人，就是一个非常好用的团队。
它这个做法带来最大的好处就是，公司可以快速地调整，可以大面积地去做创新、尝试，这个业务线，让你带一个团队去冲起来，过半年、一年看看不太对路，行，全部人撤回来，这条业务线砍掉，所有人换一个领导干别的事情，或整个团队打散。
